中国瓶装水市场自90年代以来历经了深刻变化，从最初的纯净水热潮逐步转向天然水的崛起。这一转型过程中，涌现了无数品牌的竞争与合作，新兴品牌与老牌企业之间的角逐尤为激烈。在市场的大浪淘沙中，一些曾经如日中天的品牌逐渐消退或陷入困境。今天，我们聚焦于几个差点“消失”的国产饮用水品牌，探讨它们的兴衰及背后的故事。
益力矿泉水，这一个名字对于新一代消费者来说可能有些陌生，但回望上世纪80至90年代，它的知名度几乎空前绝后。
属于深圳益力矿泉水集团有限公司的益力，品牌起源于1983年，那是中国瓶装水市场刚开始萌芽的时期。作为国内包装饮用水行业的先锋，益力曾被广泛认可为“中国第一矿泉水品牌”，不仅市场影响力一度超越了今日的农夫山泉，还成为当时中国矿泉水行业中唯一一个挂牌上市的公司。
当时中国的矿泉水市场才刚开始形成规模。在这样的背景下，益力矿泉水不仅率先崭露头角，而且迅速成长为中国早期包装饮用矿泉水行业的领军人物。它的出现，为中国矿泉水市场带来了新的产品选择和健康理念。
进入1990年代，益力的光芒愈加璀璨。它的年销量巅峰时能达到惊人的40万吨，1999年更是荣获“中国饮料十强”之一。这一成就不仅印证了益力品质的高标准，也反映了其在市场上的强大竞争力。
值得一提的是，益力矿泉水还参与制定了GB8537《饮用天然矿泉水》国家标准，作为主要制定单位之一，益力不仅推动了中国饮用水标准的提升，也为广大购买的人提供了更安全、健康的饮用水保障。
1998年，达能集团对益力矿泉水的收购曾被视为益力品牌国际化战略的一部分，但事实上，这可能是益力走向衰落的开始。
收购之后，达能并未对益力投入应有的关注与支持，反倒利用益力自身的渠道推广达能的其他自有品牌，使得益力无法有效拓展销售网络或进军新的市场领域。因此，益力矿泉水在达能的体系内逐渐被边缘化，市场占有率不断萎缩，品牌影响力也随之减弱。
加之，在矿泉水市场的激烈竞争中，面对如农夫山泉、百岁山等新兴竞争对手的快速崛起，达能却未能为益力提供足够的市场策略支持。因缺乏必要的营销资源和创造新兴事物的能力，益力在产品更新和市场营销方面逐步落后于竞争对手。这些策略上的缺失不仅导致了花了钱的人益力品牌认知的模糊，也逐渐削减了其市场中的品牌忠诚度。
最终，2019 年，达能宣布益力瓶装水停产，2020 年将其出售给深圳市互通有无商贸有限公司。这标志着益力从外资回归本土，但此时的益力已非昔日市场领导者。多年外资经营未达预期增长，反而使其在竞争中失势。
今天，提起乐百氏，可能很少有人熟知。然而，在其辉煌的年代，乐百氏瓶装水一度占据了市场占有率的30%，与娃哈哈、农夫山泉形成了三足鼎立的市场格局。
乐百氏始建于1989年，原属于广东今日集团。这家企业很快便在全国范围内声名鹊起，成为中国饮料行业的重要参与者和领导者之一。作为一个食品和饮料企业，乐百氏不仅满足了市场对高质量饮用水的需求，还推动了整个行业的发展和创新。
20世纪90年代，乐百氏凭借其创新的产品研究开发和经营销售的策略迅速获得了市场的青睐。公司的产品线持续丰富，涵盖了各类调味饮料和矿泉水，这一些产品都最大限度地考虑到了花了钱的人健康和口感的需求。此外，乐百氏还擅长利用强有力的广告和促销活动加深品牌的市场影响力，这些策略确保了其产品能够迅速覆盖市场的各个层面。
全国乳酸奶第一品牌:乐百氏公司于1993年成为全国乳酸奶市场的引领者，并成功保持了这一地位长达六年，成为中国最大的乳酸饮料企业。
保持全国市场占有率六连冠:从1993年到1998年，乐百氏连续六年蝉联全国市场占有率冠军，被列入“中国最具竞争力民族品牌”之列。
中国驰名商标:乐百氏的子品牌ROBUST于1999年被国家工商行政管理局商标局认证为中国驰名商标。
中国饮料工业十强企业之一:不仅是中国的领军企业，乐百氏还是广东省重点发展的大规模的公司集团之一。
如今，同样是一代国民饮料品牌的乐百氏和娃哈哈却早已是渐行渐远了，是什么改变了乐百氏的发展之路？
2000年是乐百氏历史上的一个转折点，法国的达能集团以23.8亿元收购了其92%的股份。那时，乐百氏在桶装水市场的销量和覆盖率已连续三年居全国首位，外界对其未来充满期待。然而，事与愿违，达能的加入并未带来预期的全球扩张和发展，相反，公司开始出现了业绩下滑的问题。
到2001年末，乐百氏原有的创始团队纷纷辞职，这一事件暴露了企业内部管理的严重不稳定性。进一步地，达能进行了一系列产品线和市场策略的调整，包括停产多款曾经受欢迎的产品，并尝试推广新的饮料品牌，如脉动。虽然这些新策略短暂带来了市场的关注，但从长远来看，却逐渐侵蚀了乐百氏的品牌核心价值和市场地位。
此后的几年，乐百氏经历了巨额亏损和大规模裁员，达能原先构想的将乐百氏转变为涵盖多个品牌的销售平台也宣告失败。这一过程中，乐百氏的分销网络受到了重创，一位曾经的乐百氏渠道人员甚至评价说：“多年来，乐百氏的渠道不是在强化，而是在被摧毁。”
直到2007年，达能亚太区总裁范易谋承认了在乐百氏问题上的错误并表示将进行策略调整。然而，届时乐百氏的业务已大不如前，企业主要回归至基本的桶装水业务。
2016年，达能出售了旗下乐百氏品牌及其在中国的六家工厂给深圳盈投控股有限公司，标志着乐百氏回归中国企业。回国后，乐百氏没有立即重启其知名的AD钙奶生产，而是选择从纯净水业务入手，成功开拓酒店定制水市场，并迅速成为国内顶尖桶装水品牌之一。随着2023年“国潮”风潮的兴起，乐百氏决定重新再启动传统的AD钙奶项目。
面对重启AD钙奶项目的诸多挑战，如丢失原配方和关键员工流失，乐百氏采用了现代化的互联网策略。公司通过社会化媒体即时更新研发进展，并主动收集消费者反馈。通过组织试饮活动来测试市场反应，乐百氏成功获得了粉丝认可，强调“怀旧”概念并运用经典包装及推广策略，使得首批AD钙奶产品迅速售罄，市场反响热烈。
尽管重新赢得了市场和消费的人的认可，乐百氏所面临的竞争依然激烈，特别是在竞争加剧的乳酸菌饮品领域。为此，乐百氏避开高竞争区域，选择在北京地区的7-11便利店首次线下推广，并与零食品牌“好想来”合作，将产品推广到全国。通过这一些策略，乐百氏正逐渐覆盖更广泛的市场，重新建立品牌影响力。
早在1987年，达能郑重进入中国市场，开始实施其全球化战略的一部分，通过合资、收购等形式与光明、乐百氏、娃哈哈、益力、蒙牛等本土大牌合作。特别有必要注意一下的是1996年与娃哈哈的合资企业，达能控股51%，最后因与宗庆后发生商标之争，娃哈哈差点被达能抢走，这也是著名的“达娃之争”。最终在政府层面的干预下，宗庆后才夺回了娃哈哈商标，让达能完全退出。
此外，达能在乳制品领域的策略也显示出相似模式，曾试图通过股权操作控制光明乳业，并与蒙牛建立过合资公司制作乳制品。
1. 转向朝阳行业，剔除非核心产品：达能以消灭竞争对手和利用已有渠道两大目标，收购并整合本土品牌。
2. 全球收购并运作多品牌战略：通过全球视角调整其在当地市场的战术布局，强化其市场份额。
3. 实行本地化及精准市场定位：虽然达能在全球化配置中显得积极，但对待部分传统品牌的方式，却常使得这一些品牌失去原有市场竞争力。
外国企业在收购过程中往往采取如下策略：首先，通过投入巨大的人力物力击败或收购以往的竞争对手，从而在市场上腾出一块新的份额。接着，这一些企业可能沿用原本品牌的经营销售的策略，或尝试将自己曾经失败的方法与对手的做法结合，“取长补短”。这样的做法似乎带有一定的“殖民”心态，即先利用本土品牌的资源和渠道推进自家“核心”品牌，之后再逐步淡化或弃用本土品牌，令其走向没落。
多数情况下，被外资收购的民族品牌最终难逃衰落的命运。从更广泛的角度看，外资对中国本土品牌的收购，更多的是看中其市场资源，尤其是现成的经营渠道。在当前“渠道为王”的商业环境中，掌握了销售经营渠道的企业便能在商业市场上占据主导位置。
当国际巨头企业计划收购中国本土品牌时，他们的主要目标是：第一，通过整合或削弱竞争对手以稳固或提升自身的市场地位；第二，利用被收购品牌已有的销售网络和市场基础，以此加速自家产品的推广，并迅速深化与扩张其市场影响力。
达能就是典型案例。细究达能在中国的市场策略，我们大家可以发现该公司是如何利用益力和乐百氏等品牌的渠道推动旗下别的产品的增长，此种策略使达能在高效推广产品的同时，也避免了重建销售网络的昂贵成本。
但这种情况对于本土品牌而言，可能会引起失去原有的品牌价值和市场信誉，给本土企业的持续发展带来挑战。因此，当面对外国大公司的并购时，中国本土品牌需要更加审慎地评估潜在风险，并积极寻找保护自身利益的有效途径，保护品牌完整性、企业文化和关键决策，并设定明确退出策略以保护长期利益。
同时，本土品牌应加强自身的创新能力和市场竞争力。通过加大研发投入，推出创新产品或服务，能提高品牌的市场占有率和消费的人忠诚度。此外，加强品牌的市场推广和消费的人教育，增强花了钱的人品牌价值的认知和信任，也是提升市场竞争力的关键因素。
虽然外企进入中国市场带来了许多挑战，但随着中国经济的快速地增长和国力的全面强化，在国家政策的强力支持下，民族饮用水品牌如农夫山泉、娃哈哈和怡宝等，不仅在国内市场稳固了自己的地位，还在国际舞台上展示了中国品牌的独特魅力与价值。
这些品牌通过提供高品质的产品和实施有效的市场策略，已成功扩展到美国、加拿大、新加坡以及东南亚、非洲和中东等地区，显示出中国品牌的国际竞争力。
此外，虽然在软饮行业中我国民族品牌收购外企的案例不多，但华彬集团在2014年对美国椰子水品牌Vita Coco的重要股权投资也表明了中国民族品牌寻求国际化和扩展品牌的战略意图。这类国际合作或投资不仅帮助中国企业引入新产品线，还提升了品牌形象并积累了国际市场的运营经验。
这些民族品牌的崛起，不仅极大丰富了国内消费者的选择，提升了产品与服务质量，还为中国经济的持续发展注入新活力。我们有理由相信，随着中国综合国力和民族品牌实力的持续增强，这些创新精神的品牌将在全球市场中占据更重要的位置，成为推动全球经济多样化发展的关键力量。未来，这一些品牌将继续推动中国经济的转型升级，并全面展示“中国制造”的潜力与价值。
拿声结语：益力和乐百氏的故事，不仅是一个个品牌的衰落，更是一个时代的变迁和市场格局的重新洗牌。在这个充满挑战和机遇的时代，外资的介入虽然带来了挑战，但也激发了本土品牌的创新和自强。未来，中国品牌将以更自信和开放的姿态，迎接全球市场的挑战，为世界经济增添更多的中国元素。
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