柠季创始合伙人汪洁近距离看过瑞幸如何成长、打仗、协同，因此柠季一开始就把组织建设放在最重要的位置。
饮品行业的冬天不好过，柠檬茶尤其如此——这件“坏事”，被柠季创始人汪洁当成了品牌的生存红线月，柠季的第一家店就开在疫情里的一个冬天，位于湖南长沙，比柠檬茶的老家广东还要再往北600多公里。汪洁记得一个理论：雪糕一定要从冬天开始卖，冬天都能赚钱，夏天更没问题。
夏天把钱赚够，冬天好好过冬。做过投资人、加盟商和瑞幸顾问的汪洁，习惯准备好再打仗。
品牌的标准用人比例是1:10，也就是开1000家店时总部人数是100，柠季最高时达到过1:1，500多家店配了500多个人，一定要“超配和多配”。
新茶饮纷纷出海，汪洁在2023年春节时带高管团队考察了一圈东南亚市场后，决定暂缓计划，“因为团队没准备好”。
开拓新的区域市场，她一定要用合作稳定的老加盟商。花上亿做数智化建设，也是未雨绸缪先修护城河，以防“三五年之后被时代抛弃”。
汪洁告诉雪豹财经社，如果不克制，柠季的开店节奏可能不是3年2200家，而是5000家，但“那就会伴随着两三千家店关闭”。
融资、出海、上市、收购更多品牌，甚至成为一家像“并购之王”丹纳赫那样的公司，这些都在汪洁的野心清单上。它们最终能实现吗？答案在眼下可能并不重要。重要的是，不被这个加速狂飙又极度内卷的市场甩掉。
到目前为止，柠季做得还不错。汪洁说，吸引加盟商的唯一秘诀是带着他们赚钱。公司将北极星指标定为门店盈利，成立以来，门店也一直盈利。2023年2月起，就实现了公司整体盈利。
克制是相对的，如果不克制就开到5000家了，但那就会伴随着两三千家店关闭。很多人觉得3年开到2000家已经很快，但其实我们是把控住了节奏的，没有使劲开。正常到这个体量，应该把全国都打开，但我们在2024年前，河南以北没有开。2024年1月才会去北京，香港是2023年12月刚开的。克制是做能力范围以内的事，做不了就先不做，等资源和人才都储备好了再说。
超配和多配是我们走得快的原因。公司现在有近600名员工，最多的是营运，有280人。随着门店变多，这一个数字还在涨，因为要贴地打。数智化有80多人，但中后台不会涨得特别多。品牌的标准用人比例是1:10，开1000家店时总部人数应该是100。柠季做到过1:1，2022年5月才500多家店就500多人了，每到一个新区域，人才储备不够我是不会开的。
我们会以洋葱圈式打法，先把北京市场做好再辐射，比如河北、山东、河南等区域，但对再往北也没那么强的诉求。更多地是想用北京市场做据点，1月会先签100家店，但过了春节才会大面积开店。开新城一定是用老将。我们没做任何招商宣传，用的都是跟着我们稳定赚钱的超级加盟商和职业加盟商。从已开的店看，实力最强的加盟商在江浙。另外的地方的加盟商一般加盟三五家店，江浙的加盟商一加盟就是10家、20家。
之前的比例是1:2.7，平均一个加盟商开2.7家店，现在应该超过3了。我觉得加盟是非常伟大的商业模式，麦当劳、肯德基这些万亿级的企业，都是非常好的学习对象。
我们有60.4%的加盟商是老带新，24%是C端用户，剩下14%是投流来的。为何需要投流？是怕别人截我们的流。可能在搜索栏打出来“柠季”两个字，跳出来的都是别人。优质加盟商怎么抢？没有诀窍，带着他们赚钱就行了。我们是第一个开在广东省外的柠檬茶品牌，第一家门店3平方，业绩最好的一天营收一万五。当然这是个案，不具备代表性，但总体日均营收还是超出行业中等水准的。
这是我被问到最多的一个问题了，柠季在长沙的第一家店是2月开的，也是冬天。夏天把钱赚够，冬天好好过冬。有个理论说，雪糕一定要从冬天开始卖，冬天都能赚钱，夏天更没问题。
最近有一家2016年开始做的品牌联系我，现在有800多家店，但是发展已然浮现疲态了。不管数智化还是人才组织，它肯定是该建立的时候没有建立。很多人问我为什么在数智化上花这么多钱，如果我当时不做，3年、5年后就会像它一样。有的品牌做数智化，更多体现在供应链效率的优化上。我们要的是管理效率，怎么作出更科学的决策。这个系统也在慢慢迭代。我们要做的是平台，最终想做成丹纳赫那样的公司，收购一些品牌，让它们借助柠季的中台管理体系提高效率和利润，吸引优秀人才，形成良性循环。
编者注：丹纳赫集团是美国的一家实业型并购公司，1984年成立至今，在健康、环境和工业应用等领域完成超过400项并购，被称为“赋能式”并购之王。
比如选址，行业里有一些选址口诀，也有人给我推荐第三方系统，但他们更多是基于全行业的分析。柠檬茶跟重庆小面、火锅的选址逻辑能一样吗？我们用美团、高德的平台数据，结合自己的历史经营数据，分析后再做决策。日常营业额能有多少、房租占营收的比重能不能维持在15%以内？若无法，那建议你不要拿这一个地区。当然也要加入人工的经验和判断。有时去选好的地址一看，发现要修路，可能会封路一年，那就别冒这个险了。
就是在看项目，饮品相关的都会看，比如椰子水、酸奶、轻乳茶。也有主动找过来要给股份的，我们也不是谁便宜就收谁，还是看成长性。我们最近也在看一些供应链企业，比如糖、茶、包材厂，会有一些收购的动作。
首先是和水相关。其次是从0到1跑完，基本模型是对的，产品受客户认可。最后是估值在5亿元以内，再高就买不起了。
其一是供应链，包括茶、糖等采购优势；其二是管理体系、人才组织，第三是加盟商资源。柠季现在有1000多个加盟商在排队，比如我们在湖南长沙有524家店，已不再开了，那怎么办？可以开第二品牌。我们正在持续测试和优化RUU的盈利模型，没有大动作是因为咖啡行业现在在“打架”，我们不太想凑热闹。
还是会做的，但要等到上市之后。零售是另一个领域，而且在我看来比餐饮高阶，现在的团队打不了那个仗。等上市以后，我可能会拿5亿、10亿去做，也要重新组一队人马。
组织建设。我之前做过投资，做过七八个品牌的加盟商，开了50多家店，也做过瑞幸的顾问，会站在各种角度看一个好品牌应该具备什么。瑞幸给我的帮助特别大，我近距离看到了这个团队是怎么成长、打仗、协同的，所以我一开始就把组织建设放在最重要的地方。
一部分是。我们招过传统餐饮出身的CXO，但后来发现他们没经历过高增长，没见过的东西就想象不到。比如我的目标是2000家店，他觉得做不到也不敢说，执行时就会打折扣，不是能力不行，是被框住了。我更喜欢用互联网人和跨界的人，主要是因为他们没被框住，会从目标开始拆解。
战略看上去很庞大，摘出来就两点：做什么和不做什么。很多老板要做这个做那个，但没有想清楚不做什么。我会跟团队讲，柠季的北极星指标是门店盈利（编者注：北极星指标是指唯一关键性指标），也会告诉他们河南以北不做以及为啥不做。这会让团队的心定下来，奔着一个目标去。
缺时间。但我不着急，我有生之年就做这件事，30年还不够吗？我在瑞幸学到的一个东西是“以终为始”，把目标定好，然后倒拆，每次实现一点。
我们在2023年2月实现了公司整体盈利。加盟模式开到一定体量后，利润会开始转正。我们前两年不盈利，是因为对数智化的投入很大。
柠季是蓝图式创业，融资也一样，意味着是以终为始，将理性和市场相结合的融资方式。经营是算数，不正常的估值和不健康的融资可能会导致投资者过高的期望，进而导致经营动作的扭曲。我们的目标是确保每一轮投资都能使投资者获得1.5-2倍的回报。所以，将其倒推就能看出，当我们计划在2026年报表(IPO)，推算出对应的市值，再倒算每一轮的估值。我做过投资，知道每一轮应该找什么样的投资人。下一轮并不全是互联网资本，会看对方能不能给我们的业务带来一些增长。柠季未来会出海，所以和中东的投资人也有接触。
在饮品行业，渗透率达到20%就是爆品。我对爆品没有执念，还是要看成本，我指的不是产品成本，是拉新成本。在我们的研发思路里，像鸭屎香、茉莉这类王牌产品是做复购的，还有拉新、打品牌和节日用的，四个点都要照顾到。经营是数学题，算好账就行。
我其实挺害怕所谓“突破性尝试”的。有些茶饮品牌会往产品里加各种奇奇怪怪的东西，还有放皮蛋、活章鱼的，这些我不能接受。供应链最关键的两个点，第一是不断货，第二是不积压。加盟商接到这样的新品，会思考到底要做多少储备、能卖多少、明天不卖了怎么办。但凡出这种乱七八糟产品的，门店数一定不超过百家。
柠季可能做不到万店，但三发集团肯定能。“三发”是我们集团公司的名字，意思是发心、发现、发展，要找到发心很正的企业，帮他们发展。所有品类里永远都有第一名和最后一名，要有决心做前面的那个人。关于品类选择我有一个标准——前十年存在，后十年不会消亡。柠檬茶是从港式冻柠茶发展来的，维他、康师傅、统一的柠檬茶卖得很好，广东一些现制柠檬茶品牌也做了十来年，柠檬茶这个品类是穿越过大周期的。
不是未来要拼，而是一开始就应该拼。所有能开到上千家的连锁品牌都有供应链。供应链是“四流合一”：现金流、信息流、物流、商流。比如，我们的门店只有20~30平方米，如何用最低的经营面积实现最大的销售额？怎么样才能做到保障产品供应且不占用很大的库存？这么多东西都解决了，才是供应链。
还是希望做到内外平衡。“内”是指团队有没有准备好，“外”是指当时、当地态势如何，都要做一些评估。我们2024年要在香港开50家店，也是因团队准备好了，想把香港作为支点，打爆之后再去东南亚。也有考虑美国和中东，2024年2月我会去美国考察，但即使做也要到2025年了。
茶饮没有护城河，但是茶饮企业有。淘宝、抖音上九块九就能买到知名奶茶品牌的配方，这不是壁垒，但真正的好企业有护城河。人才储备，组织建设视被我视作对外最强的竞争壁垒，我们小组成员是所有的领域的顶尖人才，有麻省理工、清华等名校毕业的人，也有很多出自外企，还有十几个都有创业经历。此外，如果我现在不做数智化、供应链这些比较重的建设，三到五年之后就会被时代抛弃，这都是柠季的护城河。我始终相信长期主义不是三五年，而是有生之年。
